Par Said Nachet. Laureat Program on Negotiation. Harvard Law School

Un ennemi stricto sensu est une personne qui veut du mal à quelqu'un, qui cherche à lui nuire, qui lui est très hostile, par transposition, peut être considérée comme un ennemi, une personne qui vous a trahi dans le passé, quelqu’un en qui  vous n’avez plus confiance ou quelqu’un qui vous a fait du mal dans le passé et que le destin recroise vos chemins…C’est trop vague!

 La négociation avec cette catégorie de personnes, ou le lien de confiance a été brisé pour une raison ou une autre, soulève plusieurs interrogations préalables à savoir : faut-il faire des affaires et développer un nouveau « business » avec quelqu'un que vous considérez comme un ennemi?

Généralement, le fait de prendre une décision catégorique de ne jamais rentrer en négociation avec un ennemi est généralement une erreur, selon  le président du programme sur la négociation, Robert Mnookin, dans son livre Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight (Simon & Schuster, 2010).  Parce que la négociation peut être si efficace pour mettre fin à un conflit prolongé, elle devrait rarement être écartée.

 Avant de décider de ne pas négocier avec un ennemi, nous devons raisonner sur trois défis clés, selon Mnookin.  Le premier défi est d'identifier et d'éviter les pièges émotionnels, qui peuvent nous amener à fuir de manière irrationnelle la négociation.  Par exemple, le tribalisme, un piège émotionnel courant, nous amène à considérer notre propre côté comme familier et fiable et les groupes externes comme suspects et indignes de notre confiance.  Le tribalisme est souvent basé sur des différences d'identité de groupe, telles que la langue, la religion, la race, l'origine ethnique ou l'histoire commune.  Un autre piège émotionnel qui peut nous égarer est la diabolisation, ou la tendance à voir l’autre partie comme un mal - pas seulement coupable de mauvais actes, mais une « calamité ».

 Le deuxième défi est d'analyser les coûts et les avantages de négocier avec l'ennemi de la manière la plus rationnelle possible.  Ce processus implique de répondre aux questions clés suivantes selon la théorie de Mnookin:

 1. Intérêts : Quels sont mes intérêts dans la négociation ?  Quels sont les intérêts de mon adversaire ?

 2. Alternatives : Quelles sont mes alternatives et celles de mon adversaire à la négociation ?

 3. Résultats négociés potentiels : existent-t-ils des accords potentiels qui pourraient mieux satisfaire les intérêts des deux parties que nos alternatives à la négociation ?

 4. Coûts : Quels coûts la négociation entraînera-t-elle (y compris les coûts financiers, de temps et de réputation) ?  La négociation pourrait-elle créer un mauvais précédent ?

 5. Mise en œuvre : quelles sont les chances que nous soyons capables de mettre en œuvre tout accord que nous pourrions conclure ?

 Ce cadre devrait ajouter plus de clarté à la décision de s'engager ou non avec un ennemi.

 Le troisième et dernier défi consiste à aborder les questions éthiques et morales qui entourent souvent la décision de négocier ou non avec un ennemi.  L'honneur, l'intégrité et l'identité peuvent être des facteurs légitimes à considérer. Cependant, il est important de fonder nos jugements moraux non seulement sur l'intuition, mais sur le type d’analyse. Si vous agissez uniquement pour votre propre compte, vous pouvez vous sentir libre de laisser vos valeurs personnelles l'emporter sur l'analyse raisonnée et d'éviter de négocier avec un ennemi.  Mais si la décision de ne pas négocier peut nuire à ceux que vous représentez, comme votre famille, vos collègues ou vos concitoyens, vous pouvez avoir une plus grande obligation morale de négocier.