Après un premier semestre prolifique, marqué par la concrétisation et le dépassement des objectifs du Plan génération cash,le Groupe Addoha souhaite désormais se tourner vers l'avenir : l'amélioration des fondamentaux ouvre la voie vers de nouveaux horizons, aussi bien au Maroc qu'en Afrique subsaharienne. Dans les locaux animés du Groupe à Casablanca, où le guichet unique tourne à plein régime, le management s'est livré au jeu des questions-réponses.

Amélioration des marges, du besoin en fonds de roulement et donc de la trésorerie, le Plan génération cash (PGC), lancé par le Groupe Addoha et qui arrive désormais à mi-parcours, porte ses fruits. Le désendettement a atteint 2,72 Mds de dirhams contre un objectif fixé à 1,9 Md de DH. Le déstockage de produits finis frôle les 9.000 unités pour un cash récolté de 14,3 Mds de dirhams contre un objectif fixé à 13,8 Mds de dirhams. «Ce sont les bienfaits de notre discipline financière rigoureuse», explique Anas Berrada, Directeur général délégué du Groupe. «Nous ne produisons que ce qui va être vendu à plus de 70% et nous ne démarrons la commercialisation d'une tranche que lorsque la précédente atteint un taux de vente proche de 100%», commente celui pour qui le Plan est une priorité absolue. Le promoteur affiche un insolent taux de marge de 38% dans le haut standing et une marge brute de 31% dans l'économique et le moyen standing. «Aujourd'hui, nos délais clients sont passés à 9 mois, alors qu'ils étaient à 12 mois au début du PGC. Notre objectif est de les ramener à 6 mois à la fin du Plan», explique Berrada.

Mais la réussite d'Addoha est surtout passée par une offre mouvante, adaptable au gré de la demande et permettant, grâce à un procédé novateur de contrôle qualité, d'éviter toute mésaventure pour le client. Le Groupe s'offre, en effet, les services d'une entreprise montée en propre et dénommée Trade Management. Elle achète tous les matériaux nécessaires à la construction et le Groupe exige des maîtres d'ouvrages de s'approvisionner auprès de cette entreprise. L'idée n'est pas de gagner de l'argent grâce à Trade Management, mais plutôt de garantir un certain standing dans la finition. Anas Sefrioui, PDG du Groupe, en nous expliquant le fonctionnement de cette filiale, a avoué que certains dérapages ont été enregistrés dans le passé. «Aujourd'hui, non seulement Addoha est un terme générique utilisé pour désigner le logement social mais, en plus, notre réputation est devenue solide», souligne-t-il. Une image de marque que le Groupe n'hésite pas à exploiter sur ses segments plus hauts de gamme.

Anas Sefrioui pense déjà à l'après-PGC

Nous avons demandé à Anas Sefrioui ce qu'il pense du secteur en ce moment. Pour lui, «les fondamentaux de l'immobilier sont bien meilleurs que ce qu'on laisse croire. La demande existe et les banques accompagnent les acquéreurs. Mais les maux du secteur se trouvent en amont, chez les promoteurs». D'ailleurs, selon lui, la force d'Addoha est sa capacité à anticiper l'évolution du marché et sa politique rigoureuse de gestion du foncier. «Notre foncier est bien placé, bien négocié, correctement valorisé et autorisé. Cette donne, combinée à notre image de marque et notre volonté d'aller de l'avant dans tous les segments d'activité, nous donne une longueur d'avance sur la concurrence éparpillée ou mal organisée», déclare-t-il. Rappelons qu'Addoha dispose d'un foncier dont la valeur comptable est de 10 Mds de dirhams et la valeur de marché autour de 25 Mds de dirhams. Emu, le PDG d'Addoha n'a pas manqué de saluer ses équipes. «Nos femmes et nos hommes sont impliqués dans le PGC. Quelles que soient leurs fonctions dans la société, ils ont compris les enjeux et les mettent en œuvre». «J'ai l'intime conviction que le déploiement de notre stratégie suit le chemin escompté, avec quelques bonnes surprises. Le PGC est sur les rails et mon rôle de leader est de me concentrer sur l'avenir». Les 107 projets en cours dans 20 villes du Royaume ne préoccupent pas le patron d'Addoha : «Nous avons démontré notre capacité à réagir aux mutations du secteur. J’ai confiance en l'avenir et en mes équipes. Je pense désormais à la période 2018-2020». En cela, deux grands chantiers sont menés par le Groupe. Le premier concerne la marque de moyen standing Coralia.

Lancée avec une communication modeste comparée à Prestigia, cette marque devrait monter en puissance petit à petit, permettant au Groupe de consolider ses marges. A terme, elle devrait représenter entre 20 et 25% du chiffre d'affaires global du Groupe. Coralia a été lancée de manière effective fin 2015 et, en quelques mois, 600 logements ont été commercialisés sous cette marque dans cinq villes du Royaume. Le Groupe veut en produire 800 à 1.000 unités à court terme, avant d'accélérer la cadence lors du prochain plan stratégique.

L'autre chantier est celui de l'Afrique subsaharienne. Sur ce point, la stratégie du Groupe est bien ficelée. Présent actuellement de manière opérationnelle dans 2 pays que sont la Côte d'Ivoire et le Sénégal, Addoha ne devrait enregistrer ses premières ventes, et donc comptabiliser du chiffre d'affaires, que vers la fin 2016, étant donné que les chantiers prennent en moyenne 24 mois pour être commercialisés. Mais le Groupe, qui souhaite se renforcer davantage dans ces deux pays, prospecte aussi au Tchad, au Cameroun, au Congo ou encore en Guinée. Le prochain plan stratégique devrait entériner sa présence dans le reste du continent, avec une contribution espérée au chiffre d'affaires de 20 à 25%. Le management d'Addoha estime que ces marchés ont des fondamentaux identiques à ceux que connaissent le Maroc en termes de produits : offre insuffisante, foncier difficile d'accès, absence de produits pour les revenus faibles et intermédiaires.... «Ce sont des choses que nous savons gérer. C'est notre métier», nous explique Anas Sefrioui.

L'actionnaire au cœur de la stratégie

«Le marché est seul apte à juger notre stratégie et il a démontré sa confiance. Le Plan génération cash, dont l'objectif est d'améliorer les fondamentaux de la société, remplit sa mission», explique Anas Berrada. «Nous sommes l'une des rares valeurs à présenter à la fois un rendement supérieur à la moyenne du marché, un profil de croissance et une liquidité élevée. Cela correspond à plusieurs profils d'investisseurs. D'ailleurs, au regard de nos fondamentaux, je pense que le cours de l'action a encore du potentiel», dit-il. Pour étayer ses propos, le DG délégué d'Addoha met en avant l'après PGC : «notre endettement sera nettement réduit et nos charges financières continueront de fondre, puisque les bailleurs de fonds nous font confiance et réduisent le coût de nos dettes». «Parallèlement, nos cash-flows augmentent considérablement (ndlr : cash-flow consolidé de 846 MDH au premier semestre 2016 contre 333 MDH au premier semestre 2015). Cela va soutenir notre politique d'investissement dans les projets sélectionnés par le Groupe et augmenter notre capacité à distribuer du dividende», ajoute-t-il. Plus diversifié, générant plus de marges et s'attaquant à de nouveaux marchés, le Groupe Addoha change de profil et souhaite donner de la visibilité à son environnement.

A. Hlimi

Des barrières à faire tomber dans le logement moyen standing

Pour atteindre sa vitesse de croisière dans le logement intermédiaire et servir une tranche de la population en manque cruel d'offre, le Groupe plaide pour une revue du cadre fiscal et réglementaire. “Nous devons négocier une revue des cahiers de charges dans le logement moyen standing. Il n'est pas logique de construire sur des R+4 avec un standing élevé et proposer des prix accessibles. Il faut que l'on revoie la hauteur à R+6 ou R+7 pour amortir le coût du foncier”, lâche Sefrioui. Et d’ajouter que, pour l'heure, malgré ces contraintes, l'activité du Groupe sur ce segment croît et un budget est consacré pour le foncier dédié.

Comment tirer profit des synergies en Afrique subsaharienne

En Afrique subsaharienne, certaines barrières à l'entrée tombent rapidement. Comme l'accès à la copropriété et au foncier. En face, Addoha veut faire jouer des synergies avec les banques marocaines installées sur place. “Elles connaissent notre manière de fonctionner et participent activement à notre concept de guichet unique. Les banques marocaines peuvent accompagner nos clients sur place sur des crédits à plus grandes échéances, contre des moyennes de 10 à 15 ans actuellement dans la région. Rallonger les durées de remboursement rendra l'accès au crédit plus simple pour les populations locales. Les banques marocaines et notre Groupe en sont conscients. Ce sont des synergies que nous développerons très vite sur place”, conclut le PDG.